Five-Forces Model

Model นี้ได้ถูกนำเสนอโดย Michael E. Porter ซึ่งได้เคยกล่าวไว้ว่า สภาวะการดำเนินงานขององค์กรธุรกิจ
จะขึ้นอยู่กับสภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่องค์กรธุรกิจนั้นอยู่ ซึ่งขึ้นกับปัจจัยที่สำคัญ 5 ประการ หรือที่เรียกว่า
Five-Forces Model ประกอบด้วย
1. ข้อจำกัดในการเข้าสู่อุตสาหกรรมของคู่แข่งขันใหม่
2. ความรุนแรงของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม
3. ความเสี่ยงจากสินค้าทดแทน
4. อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ
5. อำนาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบหรือซัพพลายเออร์
ความเข้มแข็งของปัจจัยทั้ง 5 ประการ จะเป็นตัวบ่งบอกถึงโอกาสในการได้กำไรของธุรกิจภายใน
อุตสาหกรรมนั้นๆ ดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่จะต้องเข้าใจถึงส่วนประกอบย่อยๆ ของแต่ละปัจจัยอย่างละเอียดเพื่อให้
สามารถวิเคราะห์ถึงโอกาสและความเสี่ยงของอุตสาหกรรมนั้นๆ ได้
ปัจจัยที่หนึ่ง : ข้อจำกัดในการเข้าสู่อุตสาหกรรมของคู่แข่งขันใหม่
การเข้าสู่อุตสาหกรรมของคู่แข่งรายใหม่จะทำให้เกิดการแข่งขันที่สูงขึ้นในอุตสาหกรรม ซึ่งอาจส่งผล
กระทบให้ผู้ที่อยู่ในอุตสาหกรรมรายเดิมประสบปัญหาได้ ดังนั้นยิ่งมีข้อจำกัดในการเข้าสู่อุตสาหกรรมของคู่แข่งราย
ใหม่มากเท่าใดก็จะยิ่งเป็นผลดีต่อผู้ที่อยู่ในอุตสาหกรรมอยู่แล้วมากเท่านั้น โดยปัจจัยที่เป็นข้อจำกัดประกอบด้วย
- การประหยัดเนื่องจากขนาด (Economics of Scale) - ผู้ที่จะเข้ามาแข่งขันทำธุรกิจในตลาดใหม่จะต้อง
พบกับแรงกดดันอันเนื่องมาจากการประหยัดด้านต้นทุนการผลิตในปริมาณที่มากเพื่อสามารถแข่งขันกับ
คู่แข่งรายเดิมที่มีความได้เปรียบในด้านการผลิตรวมทั้งในด้านงานวิจัย งานสั่งซื้อ งานตลาดและช่องทาง
การจัดจำหน่ายอยู่แล้ว เช่น การประหยัดด้านต้นทุนการผลิต คู่แข่งรายใหม่อาจไม่สามารถผลิตสินค้าใน
ปริมาณที่มากพอเพื่อการประหยัดหรือเพื่อก่อให้เกิดต้นทุนการผลิตในอัตราเดียวกับคู่แข่งรายเดิม
เนื่องจากต้องเสี่ยงต่อการจำหน่ายสินค้าไม่หมด ในขณะที่คู่แข่งรายเดิมมีความได้เปรียบในข้อนี้ อีกทั้งยัง
มีความชำนาญในด้านงานตลาดที่ไม่ต้องรณรงค์ประชาสัมพันธ์มากมายเหมือนกับผู้ที่จะเข้ามาใหม่ที่ต้อง
ทำการตลาดอย่างหนักเพื่อให้ลูกค้ามาซื้อสินค้าตนเอง ดังนั้น ยิ่งอุตสาหกรรมที่มีการประหยัดจากขนาด
มากเท่าใดก็จะทำให้คู่แข่งรายใหม่เข้ามาแข่งขันยากขึ้น เพราะได้ช่วยให้มีต้นทุนการผลิตต่อหน่วยลด
ต่ำลง แต่การที่คู่แข่งรายใหม่จะเริ่มทำการผลิตในปริมาณมากๆ ในทันทีที่เข้าสู่อุตสาหกรรมนั้น นับว่าไม่
ง่ายนัก
- ความแตกต่างของสินค้าและบริการ (Product Differentiation) – คู่แข่งรายใหม่จะพบกับอุปสรรคใน
การทำตลาดสินค้าตนเองและต้องลงทุนด้านการประชาสัมพันธ์เป็นอย่างมากเพื่อแนะนำสินค้าและจูงใจ
ให้ลูกค้าหันมาซื้อสินค้าของตนเอง เนื่องจากสินค้าของตนนั้นมี Brand Name ต่างจากคู่แข่งรายเดิมและ
ยังไม่เป็นที่รู้จักในตลาดแข่งขันนี้ จึงเป็นการยากและต้องใช้เวลาในการรณรงค์ให้เป็นที่รู้จักกันดี เมื่อ
เปรียบเทียบกับสินค้าของผู้ประกอบการรายเดิมที่มีการสร้าง Brand Name จนเป็นที่รู้จักกันอย่าง
แพร่หลายและมีฐานลูกค้าที่เป็น Customer Loyalties อยู่ด้วย นอกจากนั้น ยังมีความแตกต่างด้าน
สินค้าที่เกี่ยวเนื่องกับลิขสิทธิ์ซึ่งก็เป็นตัวแปรสำคัญที่ทำให้คู่แข่งรายใหม่ไม่สามารถเข้ามาแข่งขันได้ง่าย
นัก และหากลูกค้ายึดติดกับสินค้าที่มีการจดลิขสิทธิ์แล้ว คู่แข่งรายใหม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการซื้อ
ลิขสิทธิ์เพื่อสามารถทำการผลิตสินค้านี้ซึ่งก่อให้เกิดความเสียเปรียบด้านต้นทุนด้วย
- เงินลงทุน (Capital Requirement) – คู่แข่งรายใหม่ต้องเสี่ยงต่อการลงทุนต่างๆ อาทิ การสร้างโรงงาน
การประชาสัมพันธ์ด้านการตลาด การพัฒนาและวิจัยตลาดสินค้า ปริมาณวัตถุดิบหรือสินค้าคงเหลือ
เป็นต้น สิ่งเหล่านี้ก่อให้เกิดต้นทุนการดำเนินงานทั้งสิ้น และหากเป็นธุรกิจที่ต้องใช้เงินลงทุนสูงก็อาจทำ
ให้ผู้ที่จะเข้ามาแข่งขันรายใหม่ไม่กล้าตัดสินใจเข้ามาลงทุน เพราะต้องเสี่ยงต่อการดำเนินงานที่ไม่คุ้มทุน
หรือขาดทุน
- ต้นทุนในการปรับเปลี่ยนไปใช้สินค้าอื่น (Switching Costs) - คู่แข่งรายใหม่จะมีอุปสรรคในการเสนอ
ขายสินค้าแข่งขันกับผู้ขายรายเดิม เนื่องจากลูกค้าไม่ต้องการที่จะหันไปใช้สินค้าอื่นที่ไม่คุ้นเคยหรือไม่
ต้องการเสียเงินเพื่อการปรับเปลื่ยนกระบวนการบางอย่างอันเนื่องมาจากสินค้าที่ผลิตใหม่มีลักษณะการ
ใช้งานไม่เหมือนกัน หรือบางกรณีลูกค้าที่ซื้อสินค้าใหม่ต้องเสียเวลาและค่าใช้จ่ายในการทดสอบ
ประสิทธิภาพหรือต้องการคำแนะนำด้านเทคนิค ฯลฯ หากมีความยุ่งยากในเรื่องเหล่านี้ ลูกค้าจะไม่หัน
มาซื้อสินค้าที่คู่แข่งรายใหม่ผลิต ดังนั้นคู่แข่งรายใหม่อาจต้องใช้เงินลงทุนมากกว่าเดิมเพื่อชักจูงให้ลูกค้า
หันมาซื้อสินค้าตนเองด้วยการลดราคาให้ต่ำกว่าหรือปรับเปลี่ยนคุณภาพสินค้าของตนเองให้ดีกว่าคู่แข่ง
รายเดิม
- การเข้าถึงช่องทางการจำหน่าย (Access to Distribution Channels) - คู่แข่งรายใหม่จะต้องใช้ความ
พยายามที่จะเข้าไปแทรกแซงช่องทางการจัดจำหน่ายโดยชักจูงหรือให้ข้อเสนอที่ดีกว่าเพื่อให้พ่อค้าส่ง
(Wholesale) และพ่อค้าปลีก (Retailer) จัดวางสินค้าของตนเองเพื่อการจำหน่ายต่อให้ลูกค้าด้วย เพราะ
คู่แข่งรายเดิมย่อมมีความสัมพันธ์ที่ดีแน่นแฟ้นกับพ่อค้าส่งและพ่อค้าปลีกดีอยู่แล้ว หากว่าสินค้าเดิมมี
คุณภาพดีและมี Brand เป็นที่รู้จักกันในตลาด จึงเป็นการยากที่คู่แข่งรายใหม่จะเข้ามีส่วนแบ่งในด้าน
ช่องทางการจัดจำหน่ายเดิมที่มีอยู่ และในบางครั้งอาจต้องหาช่องทางจัดจำหน่ายใหม่เสียเลย
- ความเสียเปรียบด้านต้นทุน (Cost Disadvantages) - คู่แข่งรายใหม่จะมีข้อจำกัดด้านต้นทุนการ
ดำเนินงานซึ่งมีตัวแปรที่เกี่ยวข้อง อาทิ การเสียเงินลงทุนเพื่อซื้อลิขสิทธ์การผลิตหรือซื้อความรู้ด้าน
เทคโนโลยีการผลิตและอื่นๆ การที่ต้องซื้อวัตถุดิบในราคาที่สูง รวมทั้งสาเหตุจากการมีประสบการณ์ใน
การบริหารงานและความชำนาญ ซึ่งมีปัจจัยนี้มากก็จะยิ่งเป็นผลดีกับผู้ประกอบการรายเดิม
- นโยบายของรัฐบาล เช่น การให้บริการระบบโทรศัพท์เคลื่อนที่ต้องมีการขอสัมปทานจากภาครัฐ จะ
เป็น Barrier to Entry ต่อผู้ให้บริการรายใหม่ขณะเดียวกันก็จะสร้างประโยชน์ให้กับผู้ประกอบการรายเดิม
ในทางตรงกันข้ามหากในระยะต่อไปรัฐบาลมีการเปิดเสรีการบริการ นโยบายของภาครัฐก็จะกลายเป็น
แรงกดดันต่อผู้ประกอบการรายเดิมแทน
ปัจจัยที่สอง : ความรุนแรงของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม
การแข่งขันที่รุนแรง ไม่เป็นผลดีต้อผู้ประกอบการที่อยู่ในอุตสาหกรรม เพราะนั่นหมายถึงส่วนแบ่งตลาดที่
ลดลง นอกจากนี้การแข่งกันลดราคาก็จะนำไปสู่การลดลงของ margin และผลกำไรที่จะต้องหดหายไปในที่สุด ซึ่ง
ปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดความรุนแรงของการแข่งขันนั้น มีดังต่อไปนี้
- จำนวนคู่แข่งขันในอุตสาหกรรม หากมีจำนวนมากย่อมส่งผลให้มีการแข่งขันที่รุนแรง แต่อาจมีบาง
กรณีที่แม้จะมีจำนวนผู้ประกอบการน้อยราย และแต่ละรายมีสัดส่วนการครองตลาดใกล้เคียงกันก็อาจ
ส่งผลให้มีการแข่งขันที่รุนแรงได้เช่นกัน
- อัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม ยิ่งอุตสาหกรรมมีการเติบโตในอัตราที่สูงก็ยิ่งสามารถดูดซับ
เอาการแข่งขันที่รุนแรงไปได้เท่านั้น
- มูลค่าของต้นทุนคงที่หากอุตสาหกรรมใดมีการใช้ต้นทุนคงที่สูงจะมีความจำเป็นต้องคงขนาดของการใช้
อัตรากำลังการผลิตไว้สูงอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยคุ้มค่าที่จะเดินสายพานการผลิต และจะมี
ความเสี่ยงต่อการแข่งขันมาก เพราะเมื่อ demand ในตลาดลดลงผู้ประกอบการต่างๆจะไม่สามารถลด
supply ลงมาให้เท่ากับ demand ได้ และจะเกิดภาวะ oversupply ได้ง่าย
- ความเหมือนหรือความต่างของสินค้าและบริการ ยิ่งสินค้ามีความต่างกันมาก การแข่งขันจะยิ่งน้อยลง
เพราะจะมีbrand loyalty เกิดขึ้น
- ข้อจำกัดในการออกจากอุตสาหกรรม ปัจจัยนี้จะครอบคลุมทั้งด้านเศรษฐศาสตร์ กลยุทธ์ และจิตวิทยา
ซึ่งหากอุตสาหกรรมใดมีการออกจากอุตสาหกรรมยากจะทำให้การแข่งขันสูงขึ้น
- ความแตกต่างทางพื้นฐานของการแข่งขัน (Density of Rival) เพราะในแต่ละอุตสาหกรรมมีกลยุทธ์
การแข่งขันแตกต่างกันหลายด้านบางอุตสาหกรรมอาจต้องใช้การแข่งขันที่หลากหลาย เช่น อุตสาหกรรม
สิ่งทอนอกจากจะต้องแข่งขันด้านราคากับจีนแล้ว ยังต้องแข่งด้านคุณภาพกับยุโรป และการแข่งขันกันเอง
ภายในประเทศในด้านรูปแบบหรือ design แบบเสื้อผ้าให้ทันสมัยอยู่เสมอ ซึ่งถือเป็นปัจจัยลบของ
อุตสาหกรรม เพราะผู้ที่อยู่ในอุตสาหกรรมจะต้องระวังรอบด้าน และการวางกลยุทธ์จะยากขึ้น
- โครงสร้างการแข่งขันในอุตสาหกรรม โดยพิจารณาว่าเป็นการแข่งขันสมบูรณ์ หรือแข่งขันน้อยราย
- Switching Cost ของผู้บริโภค คล้ายๆ กับ Forces ที่ 1 แต่เป็นต้นทุนการสับเปลี่ยนสินค้าของ
ผู้ประกอบการรายเดิมที่อยู่ในอุตสาหกรรมอยู่แล้ว
ปัจจัยที่สาม : ความเสี่ยงจากสินค้าทดแทน
ปัจจัยที่ส่งเสริมให้ผู้ผลิตทำการค้นหาสินค้าอื่นมาทดแทน ได้แก่ ต้นทุนราคาสินค้าที่ต่ำกว่า คุณภาพ
สินค้าที่ผลิตได้มีประสิทธิภาพมากกว่า และสามารถให้ผลตอบแทนที่สูงขึ้น หรือสามารถตอบสนองต่อความ
ต้องการของลูกค้าที่อาจแปรเปลี่ยนไปจากความต้องการแบบเดิม ดังนั้นจึงก่อให้เกิดการแข่งขันในด้านการตัดราคา
หรือเป็นการแข่งขันด้านการปรับปรุงคุณภาพสินค้าหรือบริการให้เหนือกว่าเพื่อสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่ง
หากลูกค้าตอบสนองต่อสินค้าที่ผลิตขึ้นมาเพื่อทดแทนกันได้ก็จะทำให้ผู้ผลิตอยู่ในฐานะที่จะกำหนดราคาในระดับที่
ให้กำไรสูงได้ จนทำให้คู่แข่งรายอื่นๆ ทำการแข่งขันด้านราคาหรือเปลี่ยนกลยุทธ์ในการคิดค้นหาวิธีผลิตสินค้าที่จะ
มาทดแทนในรูปแบบใหม่บ้าง
ปัจจัยที่สี่: อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ
ผู้ซื้อจะสร้างแรงกดดันให้ผู้ขายจนทำให้ต้องลดราคาให้ถูกลง ปรับคุณภาพสินค้าหรือบริการให้ดีขึ้น ซึ่งผู้
ซื้อจะมีอิทธิพลเหนือผู้ขาย ดังนี้
- ผู้ซื้อทำการสั่งซื้อในปริมาณที่มากเมื่อเทียบกับยอดการขายของผู้ขาย ผู้ซื้อย่อมมีอำนาจในการต่อรอง
- ผู้ซื้อต้องใช้เงินมากเพื่อทำการสั่งซื้อวัตถุดิบหรือสินค้า และคิดเป็นสัดส่วนค่าใช้จ่ายที่สูงเมื่อเทียบกับ
ต้นทุนการผลิต ผู้ซื้ออาจยอมเสียค่าใช้จ่ายในการเสาะหาสินค้าอื่นที่มีราคาถูกกว่า ซึ่งหากเป็นกรณีนี้ ผู้
ซื้อจะใช้แรงกดดันนี้มาเป็นข้อต่อรองทำให้ผู้ขายตกอยู่ในสภาพที่มีอำนาจด้อยกว่าผู้ซื้อ
- ผู้ซื้อสามารถเสาะแสวงหาวัตถุดิบหรือสินค้าจากแหล่งอื่นๆ ได้ เพราะเป็นวัตถุดิบหรือสินค้าที่มีคุณภาพ
ไม่แตกต่างกันมีมาตรฐานเดียวกัน โดยจะเลือกซื้อจากผู้ขายรายใดก็เหมือนกัน
- ต้นทุนการที่ผู้ซื้อจะหันไปซื้อวัตถุดิบหรือสินค้าจากแหล่งอื่น (Switching Costs) ไม่สูงมากนัก
- เมื่อผู้ซื้อขาดความสามารถในการทำกำไรในระดับที่น่าพึงพอใจ จึงต้องพยายามลดต้นทุนจากการสั่งซื้อ
จึงมักสร้างแรงกดดันให้ผู้ขายโดยการต่อรองในเงื่อนไขต่างๆ
- ผู้ซื้อสามารถทำBackward Integration และกลายมาเป็นคู่แข่ง
- วัตถุดิบหรือสินค้าที่ผู้ซื้อนำมาใช้ในกระบวนการผลิตไม่ถือเป็นส่วนประกอบที่จำเป็นหรือมิได้เป็นปัจจัยที่
จะมีผลกระทบต่อคุณภาพสินค้าหรือบริการของผู้ซื้อวัตถุดิบ ดังนั้นผู้ซื้อย่อมมีอิทธิพลเหนือผู้ค้าวัตถุดิบ
- ผู้ซื้อมีความรู้เกี่ยวกับตลาดวัตถุดิบหรือสินค้านี้เป็นอย่างดี เช่น มีข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการและ
โครงสร้างราคาวัตถุดิบของผู้ค้ารายอื่นๆ จึงสามารถนำมาใช้เป็นข้อต่อรองเพื่อสร้างแรงกดดันให้ผู้ค้า
ปัจจัยที่ห้า : อำนาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบหรือซัพพลายเออร์
ผู้ค้าวัตถุดิบสามารถสร้างแรงกดดันต่อผู้ประกอบธุรกิจในอุตสาหกรรมด้านการปรับระดับราคาให้สูงขึ้น
หรือปรับลดคุณภาพสินค้าหรือบริการให้ต่ำลง ซึ่งจะทำให้ผู้ประกอบธุรกิจต้องเสียกำไรไปจากการที่วัตถุดิบมีราคา
สูงขึ้น ปัจจัยที่ส่งให้ผู้ค้าวัตถุดิบสามารถสร้างแรงกดดันได้ คือ
- มีผู้ค้าวัตถุดิบน้อยรายขณะที่มีผู้ต้องการซื้อจำนวนมาก ย่อมส่งผลให้ผู้ค้ามีอิทธิพลเหนือผู้ซื้อทั้งในด้าน
ราคา คุณภาพ และเงื่อนไขการซื้อขายอื่นๆ
- เป็นผู้ค้าวัตถุดิบที่ไม่มีสิ่งอื่นมาทดแทน
- ผู้ค้าวัตถุดิบไม่เห็นความสำคัญของลูกค้า เพราะมิได้เป็นลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย เนื่องจากยอดการสั่งซื้อไม่
สูงมากเมื่อเทียบกับปริมาณการขายทั้งหมดของผู้ขาย
- วัตถุดิบของผู้ค้าเป็นสิ่งจำเป็นต่อกระบวนการผลิตของลูกค้า
- วัตถุดิบของผู้ค้ามีลักษณะเด่นที่ลูกค้าอาจจะต้องเผชิญกับต้นทุนการเปลี่ยนแปลงในการหาวัตถุดิบจาก
แหล่งอื่น (Switching Costs)
- ผู้ค้าวัตถุดิบสามารถทำForward Integration เพื่อกลายมาเป็นคู่แข่ง
มิติของการวิเคราะห์ปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการแข่งขัน
Backward Integration
- ข้อต่อรองของผู้ซื้อวัตถุดิบเพื่อสร้างแรงกดดันให้ผู้ค้า โดยที่กลุ่มผู้ซื้อวัตถุดิบจะเข้าไปทำการผลิต
วัตถุดิบ (Inputs) เพื่อนำไปใช้ในกระบวนการผลิตเอง เช่น ผู้ซื้อที่เป็นผู้ผลิตรถยนต์และต้องใช้เหล็กมา
เป็น Inputs สำหรับในการประกอบรถยนต์จะเข้าไปลงทุนสร้างโรงงานผลิตเหล็กเอง เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่ม
ให้กับธึชุรกิจตนเองด้วยการดำเนินงานที่ครบวงจร และสามารถควบคุมต้นทุนการดำเนินงานได้ กลุ่ม
ผู้ค้าวัตถุดิบย่อมเสียเปรียบในด้านข้อต่อรองรูปแบบนี้ เพราะหากปล่อยให้ผู้ค้าวัตถุดิบเข้ามาแข่งขันใน
อุตสาหกรรมที่ตนทำการผลิตอยู่แล้ว จะส่งผลกระทบให้มีคู่แข่งเพิ่มขึ้นจนทำให้ส่วนแบ่งตลาดและกำไร
ต้องหดหายไป
Forward Integration
- ข้อต่อรองของผู้ค้าวัตถุดิบเพื่อสร้างแรงกดดันให้ผู้ซื้อวัตถุดิบ ในลักษณะนี้จะเป็นกลยุทธ์ที่ตรงกันข้าม
กับ Backward Integration โดยกลุ่มผู้ค้าวัตถุดิบจะรวมตัวกันเข้าไปทำการผลิตสินค้าโดยใช้วัตถุดิบของ
ตนเองมาเป็นส่วนประกอบในกระบวนการผลิตเพื่อให้ได้ Outputs เสนอขายให้ลูกค้าแข่งกับผู้ซื้อวัตถุดิบ
เช่น ผู้ผลิตชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ เป็น Inputs ให้บริษัทประกอบนาฬิกา (Outputs) จะเข้าไปลงทุน
ประกอบนาฬิกาด้วยเพื่อให้เป็นธุรกิจภายในกลุ่มของตนเองแบบครบวงจร และจะแข่งกันในตลาดสินค้า
นาฬิการ่วมกับบรรดาบริษัทที่เคยสั่งชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์มาประกอบเป็นนาฬิกา (Outputs)
Switching Costs
- กรณีที่เป็นข้อจำกัดสำหรับผู้ที่จะเข้ามาแทรกแซงใหม่ (New Entrants) เพื่อแย่งส่วนแบ่งตลาดจาก
ผู้ประกอบการเดิม ซึ่งผู้ที่จะเข้ามาใหม่มักมีความเสียเปรียบในด้านต้นทุนการผลิต เช่น ต้องใช้จ่ายเงิน
เป็นจำนวนมากเพื่อชักจูงให้ผู้ซื้อหันมาซื้อสินค้าตนเองแทน หรือมิฉะนั้นจะต้องใช้เงินเพื่อการทุ่มเท
โฆษณาสินค้าหรือผลิตสินค้าให้มีลักษณะเด่นหรือมีคุณภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งเดิม
- กรณีที่สร้างแรงกดดันให้กับผู้ค้าวัตถุดิบ (Suppliers) คือการที่ผู้ซื้อสามารถหันไปซื้อวัตถุดิบหรือสินค้าจาก
แหล่งอื่นได้ง่ายและไม่สิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายแต่อย่างใด เช่น การที่โรงงานผลิตน้ำผลไม้อาจหันไปซื้อน้ำตาล
จากโรงงานผลิตน้ำตาลแห่งอื่นที่อยู่ใกล้ที่ตั้งโรงงานของตนแทนการสั่งซื้อจากผู้ค้ารายเดิม ดังนั้น ผู้ค้า
รายเดิมจะได้รับแรงกดดันและต้องหากลยุทธ์หรือบริการให้แตกต่างจากผู้ค้ารายอื่น เป็นต้น
- กรณีที่สร้างแรงกดดันให้ผู้ซื้อ (Buyers) คือการที่ผู้ซื้อไม่สามารถหันไปหาแหล่งวัตถุดิบนี้จากที่อื่นได้
เนื่องจากเป็นวัตถุดิบหรือสินค้าที่มีลักษณะเด่นเป็นพิเศษและเป็นส่วนประกอบที่สำคัญต่อการผลิตสินค้า
ของผู้ซื้อ หากผู้ซื้อหันไปซื้อวัตถุดิบหรือสินค้าจากแหล่งอื่นจะทำให้ลูกค้ามีความเสี่ยงสูงมาก เช่น เสี่ยง
ต่อความปลอดภัยในการใช้งาน หรือต้องดัดแปลงเครื่องจักรที่ใช้ในการผลิตให้สามารถรองรับต่อวัตถุดิบ
ชนิดใหม่ หรือต้องขอความช่วยเหลือด้านเทคนิคจากผู้ค้า ซึ่งสิ่งเหล่านี้ก่อให้เกิดความยุ่งยากในการ
ดำเนินงานและยังก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายด้วย
Substitute Products
- สินค้าทดแทนที่สร้างแรงกดดันให้เกิดการแข่งขัน หากสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่
ต้องการสินค้าที่ทดแทนกันได้ในราคาที่ถูกกว่าและสามารถใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพเหมือนกัน
ดังนั้น สินค้าที่มาทดแทนจะสร้างแรงกดดันให้คู่แข่งขันรายอื่นๆ ต่างรณรงค์ต่อต้านการลดราคาด้วยการ
ปรับปรุงสินค้าและบริการให้เหนือกว่า ซึ่งก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายและส่งผลกระทบต่อกำไร
- สินค้าทดแทนที่เป็นแรงกดดันต่อผู้ค้า (Suppliers) เนื่องจากผู้ค้าต้องสูญเสียส่วนแบ่งตลาดให้ผู้ผลิตสินค้า
ทดแทนที่เข้ามาเสนอสินค้าให้ลูกค้าในตลาดนี้ ผู้ค้าจึงได้รับแรงกดดันที่จะต้องแข่งขันมิให้สูญเสียส่วนแบ่ง
ตลาดและกำไร ด้วยการลดราคา หรือพัฒนาสินค้าของตนเองให้มีลักษณะเด่นจนไม่มีสินค้าอื่นมา
ทดแทนได้
- สินค้าทดแทนที่เป็นแรงกดดันต่อผู้ขาย (Buyers) เนื่องจากสินค้าทดแทนที่ผู้ซื้อนำมาใช้ในกระบวนการ
ผลิตอาจก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายมาก เพราะต้องปรับเปลี่ยนเครื่องจักรหรือดัดแปลงกระบวนการผลิตในบาง
ขั้นตอนเพื่อให้รองรับต่อสินค้าทดแทน ดังนั้น หากสินค้าทดแทนมีความยุ่งยากในวิธีการใช้งาน ผู้ซื้ออาจ
หันไปใช้สินค้าเดิมที่คุ้นเคยอยู่แล้ว
สรุป
กรอบการวิเคราะห์โครงสร้างอุตสาหกรรมและการแข่งขันควรพิจารณาถึงปัจจัย 5 ประการ (Five Forces)
และการดำเนินกลยุทธ์ที่จะขจัดตัวแปรที่มีอิทธิพลเหล่านั้นให้หมดไป ทั้งนี้เพื่อเป็นการสร้างข้อได้เปรียบทางการ
แข่งขัน ซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขันจะปรากฏให้เห็นจากการทำกำไรที่สูงกว่าองค์กรอื่นที่อยู่ภายใน
อุตสาหกรรมเดียวกัน และเป็นการทำกำไรที่สูงอย่างต่อเนื่องและการมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจะขัดขวางการเข้า
มาขององค์กรรายใหม่ได้ และถ้าไม่มีผู้เข้ามาแข่งขันรายใหม่แล้วองค์กรจะหลุดพ้นการแข่งขันจากผู้ที่เข้าใหม่ และ
สามารถรักษาความเป็นผู้นำทางการตลาดได้อย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพด้วย
นอกจากการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ขึ้นอยู่กับการขจัดตัวแปรที่กล่าวแล้ว ยังขึ้นอยู่กับ
ความสามารถในการใช้ทรัพยากรภายในให้เกิดประโยชน์สูงสุดด้วยการสร้าง Value Chain ภายในองค์กรให้มี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลด้วย